- Co je Pughova analýza
- Proč je to důležité
- Postup rozhodovací matice
- Příklad rozhodovací matice
Co je Pughova analýza
Pugh analýza je velmi podobná seznamům výhod a nevýhod. Tyto grafy se používají pro hodnocení více možností, faktorů, ukazatelů proti sobě ve vztahu k hlavní základní možnosti. Pugh matice pomáhá určit, které položky nebo potenciální řešení jsou důležitější nebo „lepší“ než ostatní. Metodu vytvořil Stuart Pugh ze Skotska jako přístup pro výběr alternativ koncepce.
Proč je to důležité
Tato tabulka je skvělá pro použití vzhledem k času potřebnému pro vytvoření. Vytvoření grafu zabere vývojovému týmu analýzu skóre a váhových faktorů, což je obvykle mnohem kratší a levnější ve srovnání s nasazením špatného řešení do projektu. Další krok seřazení kritérií dále pomáhá zaměřit úsilí týmu na několik kritických.
Pugh matice umožňuje jednotlivci nebo týmu:
- Porovnávání různých konceptů
- Vytvoření silných alternativních konceptů ze slabších konceptů
- Vytvořte optimální koncept, který může být kombinací nebo variantou toho nejlepšího z jiných konceptů.
Kdy použít rozhodovací matici
Vyjmenování pozitivních a negativních aspektů každé možnosti, jeden po druhém, a vytvoření matice potřeb vs. koncepcí pomáhá řešit více faktorů najednou a poskytuje týmu ucelený pohled na potřeby vs. alternativy.
- Když je třeba zúžit seznam možností na jednu volbu
- Pokud je třeba rozhodnout na základě několika kritérií
- Po redukci seznamu možností na přijatelný počet pomocí redukce seznamu
Postup rozhodovací matice
- Vypracujte soubor kritérií podle požadavků zákazníka.
- Rozšiřte tato kritéria o jakoukoli položku funkční povahy.
- Vytvořte skupinu konceptů návrhu, které mají splňovat daná kritéria.
- Použijte jednoduchou matici – vlevo uveďte kritéria a nahoře koncepty. Každý z těchto konceptů znázorněte pomocí jednoduchých náčrtů.
- Nastavte jeden z konceptů jako výchozí.
- Vyhodnoťte každou koncepci na základě referenčních hodnot pro každé z kritérií. Určete, zda je lepší (+), stejný (0) nebo horší (-) než výchozí hodnota. Případně lze přiřadit -1, 0, +1 podle toho, jak by se jednotlivé volby umístily v porovnání se souborem dohodnutých kritérií. Každému z těchto kritérií bychom mohli přiřadit váhu a získat složené skóre alternativa*kritérium pro určení lepší alternativy.
- Zaznamenejte rozhodnutí týmu do matice.
- Pro každý sloupec určete celkový počet plusů, mínusů a stejných hodnot. Případně vezměte součet alternativního hodnocení vynásobený váhou kritéria.
- Vylepšete ty koncepty, které získaly nejlepší hodnocení, začleněním silných nápadů z jiných konceptů.
- Pokračujte v procesu syntézy pojmů.
Stáhněte si naši e-knihu
Stáhněte si naši bezplatnou e-knihu a zjistěte, jak může společnost GQ Interim změnit vaše podnikání pomocí odborných řešení pro vedení!
Příklad rozhodovací matice
Níže uvedený příklad ukazuje rozhodovací matici, kterou použil tým zákaznického servisu v restauraci Parisian Experience k rozhodnutí, který aspekt celkového problému „dlouhé čekací doby“ řešit jako první. Problémy, které identifikovali, jsou zákazníci čekající na hostitele, číšníka, jídlo a účet.
| Problém | Bolest zákazníků (×5) | Snadnost řešení (×2) | Vliv na jiné systémy (×1) | Rychlost řešení (×2) | Celkové skóre |
|---|---|---|---|---|---|
| Čekání na hostitele | Vysoký - zákazník nemá co dělat 3 × 5 = 15 | Střední - zahrnuje hostitele 2 × 2 = 4 | Vysoký - špatný start 3 × 1 = 3 | Vysoký - pozorování ukazují dostatečný počet prázdných stolů 3 × 2 = 6 | 28 |
| Čekání na číšníka | Střední - Zákazníci jedí chléb 2 × 5 = 10 | Střední - zahrnuje hostitele a číšníky 2 × 2 = 4 | Střední - zákazník se stále cítí neviděný 2 × 1 = 2 | Nízký - Číšníci zapojení do mnoha činností 1 × 2 = 2 | 18 |
| Čekání na jídlo | Střední - prostředí je pěkné 2 × 5 = 10 | Nízký - zahrnuje číšníky a kuchyň 1 × 2 = 2 | Střední - může vést k dalším cestám do kuchyně 2 × 1 = 2 | Nízký - kuchyně je designově/prostorově omezená 1 × 2 = 2 | 16 |
| Čekání na účet | Nízký - zákazníci si mohou odpočinout u kávy, dezertu 1 × 5 = 5 | Střední - zahrnuje číšníky a hostitele 2 × 2 = 4 | Střední - zákazníci čekající na stůl si mohou všimnout 2 × 1 = 2 | Nízký - je zapotřebí počítačový pokladní systém 1 × 2 = 2 | 13 |
Kritéria, která jsou určena:
- Bolest zákazníka – Jak moc to negativně ovlivňuje zákazníka? Vyšší hodnoty znamenají větší frustraci nebo nespokojenost.
- Snadnost řešení – Jak snadno lze tento problém řešit z logistického a provozního hlediska? Vysoké skóre zde znamená, že problém lze vyřešit bez náročných změn.
- Vliv na ostatní systémy – Zlepší nebo zatíží řešení tohoto problému ostatní části provozu (např. obsluhu, kuchyni, průběh sezení)? Vyšší počet bodů znamená širší pozitivní dopady.
- Rychlost řešení – Jak rychle lze řešení realizovat? Rychlá řešení jsou atraktivnější pro rychlá vítězství a brzká zlepšení.
Shrnutí:
- Největší dopad a nejjednodušší výhra: Zákazníci čekající na hostitele – Snadno opravitelné, vysoce rušivé pro zákaznickou zkušenost.
- Problémy střední úrovně: Čekání na číšníka nebo jídlo je mírně bolestivé a hůře řešitelné.
- Nejnižší dopad: Čekání na účet je nejméně rušivé a méně naléhavé.
Úvahy o rozhodovací matici
Velmi dlouhý seznam možností lze nejprve zkrátit pomocí nástroje, jako je redukce seznamu nebo vícekolové hlasování.
Kritéria, která se často používají, spadají do obecných kategorií: efektivita, proveditelnost, schopnost, náklady, potřebný čas, podpora nebo nadšení (týmu i ostatních). Zde jsou uvedena další běžně používaná kritéria:
Pro výběr problému nebo příležitosti ke zlepšení:
- V rámci kontroly týmu
- Finanční návratnost
- Potřebné zdroje (například peníze a lidé)
- Bolest zákazníka způsobená problémem
- Naléhavost problému
- Zájem nebo zapojení týmu U
- Vliv na jiné systémy
- Zájem nebo podpora vedení
- Obtížnost řešení
- Čas potřebný k vyřešení.
Pro výběr řešení:
- Základní příčiny, které toto řešení řeší
- Rozsah řešení problému
- Náklady na implementaci (například peníze a čas).
- Návratnost investice; dostupnost zdrojů (lidé, čas).
- Snadnost implementace
- Doba do úplného zavedení řešení
- Náklady na údržbu (například finanční a časové)
- Snadná údržba
- Podpora nebo nesouhlas s řešením
- Nadšení členů týmu
- Týmová kontrola řešení
- Bezpečnostní, zdravotní nebo environmentální faktory
- Faktory školení
- Možné účinky na jiné systémy
- Potenciální dopady na zákazníky nebo dodavatele
- Hodnota pro zákazníka
- Možné problémy při provádění
- Možné negativní důsledky.
Tuto matici lze použít k porovnání názorů. Pokud je to však možné, je lepší ji použít k shrnutí údajů, které byly shromážděny o různých kritériích.
Ke shromažďování údajů o různých kritériích lze vytvořit dílčí týmy.
Několik kritérií pro výběr problému nebo příležitosti ke zlepšení vyžaduje odhady konečného řešení. Například: vyhodnocení potřebných zdrojů, návratnosti, obtížnosti řešení a času potřebného k vyřešení.
Proto bude vaše hodnocení možností jen tak dobré, jak dobré budou vaše předpoklady o řešeních.
Je velmi důležité, aby horní konec stupnice kritérií (5 nebo 3) byl vždy tím koncem, který byste chtěli zvolit. Kritéria, jako jsou náklady, spotřeba zdrojů a náročnost, mohou způsobit zmatky: nízké náklady jsou velmi žádoucí! Pokud vaše hodnotící škála někdy hodnotí žádoucí stav jako 5 a někdy jako 1, nedostanete správné výsledky. Tomu se můžete vyhnout přeformulováním kritérií: Místo „náklady“ uveďte „nízké náklady“, místo „obtížnost“ uveďte „snadnost“. Nebo do záhlaví sloupců matice napište, co generuje nízké a vysoké hodnocení.
Například:
Při hodnocení možností metodou 1 někteří lidé raději uvažují pouze o jedné možnosti, hodnotí postupně každé kritérium v celé matici a pak provedou další možnost atd. Jiní dávají přednost přemýšlení o jednom kritériu, přičemž postupují po celé matici u všech možností a pak přejdou k dalšímu kritériu. Vyberte si sami.
Pokud jednotliví členové týmu přiřazují stejnému kritériu různá hodnocení, diskutujte o tom, aby se lidé mohli poučit z názorů ostatních a dosáhnout konsenzu. Neprůměrujte hodnocení ani nehlasujte pro nejoblíbenější.
V některých verzích tohoto nástroje se vypočítává také součet nevážených skóre a oba součty se studují jako vodítko pro rozhodování.
Pokud je tento nástroj použit při výběru plánu, řešení nebo nového produktu, lze výsledky využít ke zlepšení možností. Variantu, která je celkově hodnocena vysoko, ale má nízké skóre v kritériích A a B, lze upravit pomocí nápadů z variant, které mají dobré skóre v kritériích A a B. Toto kombinování a zlepšování lze provést pro každou variantu a poté rozhodovací matici znovu použít k vyhodnocení nových variant.
Závěr
Rozhodovací matice je účinným nástrojem pro výběr nejlepší možnosti, když o pozornost soupeří více priorit. V příkladu restaurace pomohla určit, že zlepšení čekací doby hostů nabízí největší hodnotu pro zákazníky s nejmenšími třecími plochami při implementaci. Váhy klíčových kritérií, jako je bolest zákazníků, snadnost řešení, dopad na systém a rychlost vyřešení, umožňují týmům soustředit se na to, co je skutečně důležité, místo aby se spoléhaly na instinkt nebo skupinovou debatu.
Ať už určujete priority problémů, vybíráte mezi řešeními nebo plánujete uvedení dalšího produktu na trh, rozhodovací matice vnáší do složitých rozhodnutí jasnost a strukturu. Je užitečná zejména tehdy, když může pokročit pouze jedna iniciativa nebo když je třeba rychle sladit různé zúčastněné strany. Díky jasně definovaným hodnocením a vahám matice nejen zvýrazňuje nejlepší možnost, ale podporuje informovanou diskusi a chytřejší kompromisy.
Máte zájem o službu Interim Expert?
Zjistěte, jak může interim management výrazně zvýšit efektivitu vašeho podnikání. Kontaktujte náš tým a zjistěte, jak spolupráce s GQ Interim zlepší chod vaší společnosti.
- Začněte během několika dní
- Databáze více než 10 000 konzultantů
- Řešení klíčových problémů vašeho podniku
- Řešení na míru pro vaše obchodní potřeby
- Prokazatelné výsledky s měřitelným dopadem
Související články
- Statistické metody jako testování hypotéz, regrese, SPC a DOE hrají zásadní roli ve zlepšování kvality. Analýzou dat, identifikací variací a optimalizací procesů pomáhají tyto nástroje zajistit konzistentní výkon a informované rozhodování ve složitých systémech.
- Mapování toku hodnot (VSM) může být extrémně výkonným nástrojem, který kombinuje kroky zpracování materiálu s tokem informací a dalšími důležitými souvisejícími daty. VSM je pravděpodobně jedním z nejvýkonnějších štíhlých nástrojů pro organizace, které chtějí plánovat, implementovat a zlepšovat svou cestu štíhlosti. Tento nástroj umožňuje uživatelům vytvořit spolehlivý plán implementace, který maximálně využije dostupné zdroje.
- Kaizen je japonské slovo, které se obvykle překládá jako „neustálé zlepšování“. Původně toto slovo označovalo jemná, postupná zlepšení, která se provádějí v průběhu času. Analogií baseballu je odpalování singlů po celou dobu hry, aby se dosáhlo skóre.
- Základní definice komplexního řízení kvality (TQM) popisuje přístup managementu k dlouhodobému úspěchu prostřednictvím spokojenosti zákazníků. V rámci TQM se všichni členové organizace podílejí na zlepšování procesů, produktů, služeb a kultury, v níž pracují.
