- Philip B. Crosby 1926–2001
- W. Edwards Deming 1900–1993
- Armand V. Feigenbaum 1922–2014
- Kaoru Ishikawa 1915-1989
- Joseph M. Juran 1904-2008
- Walter A. Shewhart 1891-1967
Úvod do vůdců kvality
Ke změnám nedochází zčistajasna. Děje se tak proto, že se objeví někdo, kdo zpochybní status quo a přiměje lidi přemýšlet jinak. Svět kvality má jistě své game changery, je zde vyzdvihováno šest osobností, které nesmazatelně změnily směr vývoje kvality.
Philip B. Crosby 1926–2001
Philip B. Crosby začal pracovat v oblasti kvality v roce 1952, těsně po ukončení vojenské služby v Koreji. Během následujících téměř pěti desetiletí se stal v obchodních kruzích všeobecně známým jako guru řízení kvality.
Zdůraznil, že je důležité „udělat to správně hned napoprvé“, ve své 14stupňové mapě stanovil plán zlepšování kvality a zavedl čtyři absolutní zásady kvality:
- Kvalita znamená shodu s požadavky, nikoli dobro.
- Kvality se dosahuje prevencí, nikoli hodnocením.
- Kvalita má výkonnostní standard nulové vady, nikoli přijatelnou úroveň kvality.
- Kvalita se měří podle ceny neshody, nikoliv podle indexů.
Kromě dlouhého seznamu úspěchů je však Crosby pravděpodobně nejznámější díky prosazování standardu dokonalosti založeného na ničem – konceptu nulových závad (ZD).
Crosby s touto myšlenkou přišel v roce 1962 v továrně společnosti Martin Marietta (nyní známé jako Lockheed Martin) v Orlandu na Floridě a jako vedoucí kontroly kvality programu raket Pershing viděl, že tento koncept snižuje celkovou míru zmetkovitosti o 25 % a náklady na zmetky o 30 %. Nakonec se tato koncepce rozšířila i do dalších organizací.
„Všude, kde byla prezentována, se snížil počet závad, zlepšila se morálka a byl cítit pocit úspěchu,“ napsal Crosby. „Nápady, jak problémům předcházet, se objevovaly po dávkách.“
Tato myšlenka měla i své odpůrce, kteří tvrdili, že norma je nedosažitelná a že náklady spojené s její realizací jsou příliš vysoké. Crosby se však domníval, že tento názor vychází z mylné představy: „Je rozumné očekávat, že lidé budou dokonalí?…? Pravděpodobně ne. ZD však nemá s dokonalostí nic společného. Jediné, co ZD znamená, je: Vždycky to dělejte správně, jak jste si předsevzali.“
Nakonec se Crosby vydal za dokonalostí do společnosti International Telephone and Telegraph (ITT), kde strávil 14 let jako viceprezident odpovědný za podnikovou kvalitu, než založil společnost Philip Crosby Associates (PCA) a začal se věnovat poradenství.
V roce 1979, v posledním roce svého působení v ITT, napsal Crosby své zásadní dílo Quality Is Free (Kvalita je zdarma), v němž uvedl 14 kroků ke zlepšení. V témže roce byl zvolen 30. prezidentem ASQ. O pět let později začlenil ZD do čtyř absolutních zásad kvality, které nastínil v knize Kvalita bez slz a shrnul v ní úlohu managementu při vytváření organizace zaměřené na kvalitu.
Crosby si až do své smrti v roce 2001 udržel významné místo ve světě kvality, ale prostřednictvím PCA se jeho učení dostalo k vedoucím pracovníkům některých předních světových společností, včetně General Motors, Motorola, Xerox a Hewlett-Packard.
Nezbývá než doufat, že vedoucí představitelé firem budou mít Crosbyho slova na paměti: „Jako manažer máte povinnost vyžadovat od svého provozu neustálé zlepšování kvality, ať už se jedná o účetnictví nebo strojírenskou výrobu. Máte povinnost poskytovat promyšlené a nápadité vedení. Co vydáte, to se vám vrátí.“
Podle jeho slov
„Kvalita je zdarma. Není to dar, ale je zdarma. To, co stojí peníze, jsou nekvalitní věci – všechny činnosti, které zahrnují neprovedení práce správně hned napoprvé.“
„Proč trávit všechen ten čas hledáním, opravováním a bojem, když jste mohli problému předejít hned na začátku?“
„Nejde o to, co najdete, ale co s tím uděláte.“
„Řízení kvality je nutné, protože nic už není jednoduché, pokud vůbec někdy bylo.“
„Dobré věci se dějí jen tehdy, když jsou naplánované, špatné věci se dějí samy od sebe.“
„Zákazník si zaslouží dostat přesně to, co jsme mu slíbili – čistou místnost, šálek horké kávy, neporézní plášť, cestu na Měsíc na křídlech z gossameru.“
W. Edwards Deming 1900–1993
Není lepšího příkladu víry a oddanosti W. Edwardse Deminga kvalitě než jeho přínos během druhé světové války a po ní. V době, kdy zuřily boje, pomáhal budovat výrobní zdatnost, která dovedla Spojené státy k vítězství. Když však zbraně utichly a americké korporace ignorovaly jeho varování ohledně kvality, přenesl své znalosti přes Pacifik a poskytl Japoncům nástroje, které potřebovali k obnově své společnosti.
V roce 1942, kdy se blížila válka, se jedna skupina pokoušela aplikovat statistickou teorii na válečnou výrobu. Proto vyhledala Deminga, který spolu s Walterem Shewhartem vytvořil základy statistické kontroly kvality.
Na pomoc válečnému úsilí vytvořil Deming program, který měl inženýrům a dalším pracovníkům podílejícím se na válečné výrobě poskytnout znalosti potřebné k uplatnění statistické teorie v jejich práci. To poskytlo Spojeným státům cennou výhodu během války, ale v době míru se na to rychle zapomnělo, protože podle Demingova názoru spočívaly jeho znalosti spíše na inženýrech než na managementu, který řídil rozhodovací proces.
Pět let po válce, v červnu 1950, odcestoval Deming do Tokia, aby zde na žádost Svazu japonských vědců a inženýrů (JUSE) přednášel statistické metody. Po dvou nebo třech dnech si uvědomil, že hrozí nebezpečí opakování stejné chyby, kterou udělal ve Státech, a tak požádal prezidenta JUSE, aby pozval 45 manažerů na zvláštní zasedání. Stačil jim jeden večer, aby si uvědomili hodnotu Demingova poselství a požádali o další. Spojeným státům to trvalo téměř čtyři desetiletí.
Do roku 1980 – 38 let po svém prvním příspěvku k americkému válečnému úsilí – podnikl Deming 18 cest do Japonska. V tomto roce odvysílala televize NBC dokumentární film „Když to umí Japonsko , proč ne my?“, který upozornil na rozdíl mezi kvalitou japonských a amerických výrobků. Dokument také osvětlil Demingovy metody několika americkým společnostem, které později vyhledaly jeho pomoc, včetně General Motors a Fordu.
O dva roky později Deming představil svých 14 bodů pro management, které podle něj „mají jediný cíl: umožnit lidem pracovat s radostí“. Debutovaly v jeho knize Kvalita, produktivita a konkurenční postavení, kterou později přepracoval a vytvořil z ní své stěžejní dílo Ven z krize.
V roce 1993 Deming zemřel ve svém domě ve Washingtonu, D.C., ale ne dříve, než světu předal svou poslední knihu Nová ekonomie. V ní představil svůj systém hlubokých znalostí, který nazval „mapou teorie, podle níž lze pochopit organizace, v nichž pracujeme“.
Mezi Demingovy další přínosy patří experiment s červenými korálky, který ukázal, že jediným způsobem, jak zlepšit výrobek nebo službu, je zlepšení systému ze strany managementu; experiment s trychtýřem, který ukázal důležitost pochopení variability (připsal ho Lloydu S. Nelsonovi); a Demingův cyklus (plánuj – dělej – zkoumej – jednej), který je variací Shewhartova cyklu (plánuj – dělej – kontroluj – jednej).
Podle jeho slov
„Za kvalitu je zodpovědný každý z nás.“
„Nestačí se jen snažit. Musíte vědět, co máte dělat, a pak se snažit.“
„Pokud nedokážete popsat, co děláte, jako proces, nevíte, co děláte.“
„Není nutné se měnit. Přežití není povinné.“
„Vady nejsou zadarmo. Někdo je vytváří a dostává za ně zaplaceno.“
„Znalosti se nedají ničím nahradit.“
„Kdo řídí svou firmu jen na základě viditelných čísel, nebude mít brzy ani firmu, ani viditelná čísla, s nimiž by mohl pracovat.“
„Úkolem managementu není dozor, ale vedení.“
Armand V. Feigenbaum 1922–2014
Je těžké slyšet slovo kvalita, aniž bychom si vzpomněli na Armanda V. Feigenbauma, muže, který vymyslel termín komplexní řízení kvality – dnes známý jako Total Quality Management (TQM) – a více než 60 let určoval jeho vývoj.
Komplexní řízení kvality – základ moderního managementu – bylo široce přijato jako životaschopná provozní filozofie ve všech hospodářských odvětvích. Její komerční úspěch je nesporný, když se setkáme s velkým počtem jejích zastánců v celé světové podnikatelské komunitě.
Feigenbaum byl jedním z prvních inženýrů, kteří začali mluvit jazykem managementu, a použil finanční výsledky jako ukazatel špatné kvality. Byl také jedním z prvních skutečných odborníků na kvalitu na světě. V roce 1937 zahájil svou kariéru ve společnosti General Electric (GE) jako nástrojářský učeň a stážista managementu ve skupině turbín, motorů a transformátorů.
Během druhé světové války společnost GE dodávala vojenské zásoby a Feigenbaum se ve svých 23 letech podílel na řízení kontroly kvality. Jako uznání jeho raných úspěchů založila společnost ASQ medaili nesoucí jeho jméno, která se uděluje mladým odborníkům na kvalitu, kteří dosáhli podobných úspěchů. Feigenbaumova medaile se uděluje odborníkovi ve věku 35 let a mladšímu, který prokázal vynikající vlastnosti vedení, profesionalitu a potenciál v oblasti kvality a jehož práce byla nebo bude zřetelným přínosem pro lidstvo.
V roce 1958 byl Feigenbaum povýšen na vedoucího pracovníka v ústředí GE v New Yorku. Z této pozice rozvíjel a řídil kombinované celosvětové výrobní operace společnosti a úsilí v oblasti kvality.
Ve společnosti GE pracoval až do svého odchodu do důchodu v roce 1968. Během svého působení ve společnosti GE získal Feigenbaum bakalářský titul v oboru inženýrství na Union College ve Schenectady ve státě New York a později magisterský titul v oboru inženýrství a doktorát z ekonomie na Massachusettském technologickém institutu.
Během své 31leté kariéry ve společnosti GE si Feigenbaum našel čas na funkci prezidenta ASQ –byl také jejím čestným členem – a pomáhal založit Mezinárodní akademii pro kvalitu. Během této doby napsal svou nejprodávanější knihu Total Quality Control. Poprvé vyšla v roce 1961 a dočkala se již čtvrtého vydání, popisuje principy komplexní kvality, byla přeložena do mnoha významných jazyků a je základním kamenem Feigenbaumova kariérního přínosu.
Kromě toho, že po něm byla pojmenována medaile ASQ, získal Feigenbaum za své úsilí v oblasti kvality řadu ocenění a medailí. Poslední z nich mu byla udělena v roce 2008, kdy byl jmenován laureátem Národní medaile za technologie a inovace a byl oceněn za založení disciplíny celkové kvality a za její vliv na společnost.
Na sklonku 80. let Feigenbaum pokračoval v prosazování koncepcí kvality a pracoval se svým bratrem Donaldem v jejich společnosti General Systems Co. v rodném městě Pittsfield ve státě MA. A. V. Feigenbaum působí jako generální ředitel a společnost poskytuje služby globálním klientům, navrhuje inženýrské systémy a zavádí vlastní systémy TQM.
Podle jeho slov
„Důležitým rysem dobrého programu kvality je, že kontroluje kvalitu u zdroje.“
„Komplexní řízení kvality je účinný systém pro integraci úsilí různých skupin v organizaci o rozvoj, udržování a zlepšování kvality, aby bylo možné vyrábět a poskytovat služby na co nejhospodárnější úrovni, která umožní plné uspokojení zákazníka.“
„[Kvalita je] celková složená charakteristika produktu a služby, která se skládá z marketingu, inženýrství, výroby a údržby, díky níž používaný produkt a služba splní očekávání zákazníka.“
Stáhněte si naši e-knihu
Stáhněte si naši bezplatnou e-knihu a zjistěte, jak může společnost GQ Interim změnit vaše podnikání pomocí odborných řešení pro vedení!
Kaoru Ishikawa 1915-1989
Kaoru Ishikawa je pravděpodobně nejznámější díky nástroji kvality, který byl po něm pojmenován: Ishikawův diagram, známý také jako rybí kost nebo diagram příčin a následků. Jako jeden ze sedmi základních nástrojů kvality identifikuje diagram mnoho možných příčin následku nebo problému a lze jej použít ke strukturování brainstormingu.
Ishikawa však dokázal mnohem více než jen vytvořit koncept diagramu rybí kosti. Na Tokijské univerzitě vystudoval aplikovanou chemii a později se vrátil k výuce jako docent. Ishikawa napsal 647 článků a 31 knih, z nichž dvě byly přeloženy do angličtiny: Úvod do řízení kvality a Co je to komplexní řízení kvality? Japonským způsobem.
V roce 1949 se Ishikawa připojil k výzkumné skupině Quality Circles při Svazu japonských vědců a inženýrů (JUSE) a vytvořil a vedl první základní kurz řízení kvality této skupiny. V JUSE se pustil do hledání způsobů řízení kvality.
Ishikawa byl hlavním průkopníkem kvality v Japonsku a byl do značné míry zodpovědný za převedení prvních poznatků W. Edwardse Deminga a Josepha M. Jurana do přístupu ke zlepšování kvality určeného speciálně pro Japonce.
Podílel se na prosazování myšlenek kvality v japonském průmyslu a mezi spotřebiteli. Více než 30 let působil Ishikawa jako předseda výboru pro kontrolu kvality na národní konferenci v Japonsku a hrál hlavní roli při rozšiřování rozsahu této konference.
Dalším Ishikawovým významným úspěchem bylo založení japonského hnutí kruhu kvality v roce 1962. Tato snaha vycházela z Ishikawova přesvědčení, že všichni zaměstnanci musí být zapojeni do týmů pro zlepšování kvality, aby se zvýšila schopnost jednotlivých pracovníků a zlepšily pracovní procesy. Také tvrdil, že veškerá práce musí zahrnovat nápravná a preventivní opatření, aby se odhalily a vyřešily problémy až za místem zapojení zákazníka, což je nákladově nejefektivnější způsob činnosti. Myšlenka a používání kruhů kvality se sice vyvinula v Japonsku, ale rozšířila se do více než 50 zemí.
I když myšlenka zaměření na zákazníka je stále základním principem kvality a stala se normou, byl to Ishikawa, kdo zdůraznil, že zákazník je jediným důvodem existence podniku.
Diagram rybí kosti a kruhy kvality byly jedny z nejdůležitějších nástrojů, které Ishikawa vyvinul, ale jeho klíčová role při vytváření strategie kvality specifické pro Japonsko je možná jeho nejdůležitějším přínosem v oblasti kvality. Japonský přístup se zaměřuje na široké zapojení do kvality – nejen shora dolů v rámci organizace, ale také od začátku do konce životního cyklu výrobku.
Ishikawa zemřel v roce 1989, ale jeho dílo a odkaz žije dál. V roce 1993 založila společnost ASQ Ishikawovu medaili. Toto ocenění, které se uděluje každoročně, je uznáním pro jednotlivce nebo týmy, jejichž práce měla pozitivní dopad na lidskou stránku kvality.
Kromě toho Ishikawova myšlenka o „myšlenkové revoluci“ – nových představách o kvalitě, které by mohly oživit průmysl – hraje v myšlení o kvalitě i nadále klíčovou roli. Tento koncept práce na praktických záležitostech v širším filozofickém rámci je něčím, co odborníci na kvalitu nadále praktikují.
Podle jeho slov
„Neúspěch je semenem úspěchu.“
„Společnosti existují ve společnosti proto, aby uspokojovaly potřeby lidí v této společnosti.“
„Podnik není lepší ani horší než zaměstnanci, které má.“
Joseph M. Juran 1904-2008
Joseph M. Juran byl konzultantem řízení kvality ve 20. století, který změnil způsob, jakým společnosti podnikají a jak přemýšlejí o kvalitě. „Přispěl jsem k nové vědě: řízení pro kvalitu,“ řekl Juran při svém posledním rozhovoru v roce 2004. „Zároveň jsem si neuvědomoval, že k ní přispívám, ale při zpětném pohledu věřím, že právě za to si mě budou pamatovat, až tu nebudu.“
Na Jurana se bude vzpomínat také pro:
- Přidání lidského rozměru do řízení kvality. Místo toho, aby se zaměřil na statistickou stránku, chtěl Juran zahrnout lidskou stránku kvality.
- Paretův princip neboli pravidlo 80-20, které Juran aplikoval na kvalitu a které říká, že 80 % problémů pochází z 20 % příčin a že management by se měl soustředit na těchto 20 %.
- Juranova trilogie – filozofie, která nastínila tři složky řízení kvality: plánování, kontrolu a zlepšování.
Na počátku své akademické kariéry nebyl Juran nutně okázalým studentem. Tvrdě pracoval i mimo školu, aby pomohl uživit rodinu a vyjít s penězi. Vystudoval elektrotechniku na Minnesotské univerzitě a začal pracovat jako inženýr ve společnosti Western Electric v Ciceru ve státě New York, bývalé výrobní pobočce AT&T. V té době se věnoval především elektrotechnice.
Zde se Juran zapojil do statistického oddělení inspekcí a nakonec se stal vedoucím oddělení inspekcí kvality. Stoupal po firemním žebříčku a přestěhoval se do ústředí společnosti Western Electric/AT&T v New Yorku.
Během druhé světové války dostal dočasné volno, aby mohl pracovat pro Lend – Lease Administration, která obstarávala a pronajímala zbraně, vybavení a zásoby spojencům za druhé světové války. Juranova práce ve Washingtonu spočívala v hledání způsobů, jak zlepšit nákupní a rozpočtové činnosti, a v odstraňování papírových zácp ve státní správě.
Po tomto působení ve Washingtonu Juran změnil působiště a začal vyučovat průmyslové inženýrství na New York University. Krátce poté začal pracovat jako nezávislý konzultant a hlouběji se zabýval řízením kvality. Pro Jurana se kvalita týkala managementu, lidí a lidské interakce V podstatě všechny problémy měly jednu základní příčinu: odpor ke změně nebo kulturní odpor.
V roce 1951 vyšlo první vydání Juranovy stěžejní knihy o kvalitě Příručka řízení kvality, která upevnila Juranovu pověst autority v oblasti kvality. V padesátých letech se Juran stal uznávaným konzultantem, přednášejícím, autorem a vůdčí osobností v oblasti řízení kvality.
V této době se poválečné Japonsko začalo zajímat o hnutí za kvalitu a chtělo se dozvědět více. Krátce poté, co zemi navštívil W. Edwards Deming, se Juran vydal na Dálný východ, aby se podělil o své znalosti o řízení kvality.
Tyto návštěvy byly klíčové pro světové dějiny, protože oba guruové kvality silně ovlivnili japonské podnikatele, aby změnili způsob řízení svých organizací. Odtud se Japonsko stalo kvalitativním a ekonomickým tahounem a hnutí za kvalitu se začalo šířit po celém světě.
Podle jeho slov
„V USA tvoří asi třetinu naší práce opakování již dříve provedené práce.“
„Kvalita je způsobilost k použití.“
„Dlouhodobým cílem kvality ve smyslu svobody od nedostatků je dokonalost.“
„Bez normy neexistuje žádný logický základ pro rozhodování nebo přijímání opatření.“
„Když jsem pozoroval mnoho firem v praxi, nedokážu uvést jediný případ, kdy by bylo dosaženo ohromujících výsledků bez aktivního a osobního vedení vrcholových manažerů.“
„Veškerá manažerská činnost je zaměřena buď na průlom, nebo na kontrolu. Manažeři se zabývají oběma těmito činnostmi a ničím jiným.“
Walter A. Shewhart 1891-1967
Walter A. Shewhart, známý jako otec statistické kontroly kvality, úspěšně spojil obory statistiky, inženýrství a ekonomie a využil statistickou teorii pro potřeby průmyslu. Někteří tvrdí, že Shewhartova práce vedla v první polovině 20. století k revoluci v oblasti kvality a odstartovala profesi kvality.
Shewhart získal bakalářský a magisterský titul na Illinoiské univerzitě a v roce 1917 získal doktorát z fyziky na Kalifornské univerzitě v Berkeley. Vyučoval na univerzitách v Illinois a Kalifornii a krátce vedl katedru fyziky na Wisconsin Normal School v La Crosse, dnes známé jako University of Wisconsin-La Crosse.
V letech 1918 až 1924 pracoval Shewhart jako inženýr ve společnostech Western Electric a Bell Telephone Laboratories. Později pracoval na ministerstvu války, v OSN a v indické vládě. Působil také v Národní radě pro výzkum a v Mezinárodním statistickém institutu.
Shewhart, první čestný člen ASQ, je známý především díky vývoji regulačního diagramu, jednoduchého, ale vysoce účinného nástroje, který představoval první krok k tomu, co Shewhart nazval „formulací vědeckého základu pro zajištění ekonomické kontroly“.
„Shewhart simuloval teoretické modely tak, že vyznačil čísla na tři různé sady kovových štítků,“ napsal Ellis R. Ott v roce 1967 v poctě Shewhartovi. „Pak použil obyčejnou kuchyňskou Shewhartova miska, do které se ukládaly jednotlivé sady žetonů, protože z jeho tří různých populací byly odebrány různě velké vzorky. Miska existovala; a hrála zásadní roli při vývoji myšlenek a formulaci metod, které vyvrcholily Shewhartovými regulačními diagramy.“
Jeho stěžejní dílo z roku 1931, Ekonomické řízení jakosti vyráběných výrobků, je považováno za nejúplnější a nejdůkladnější vysvětlení základních principů řízení jakosti.
V roce 1939 napsal knihu Statistická metoda z pohledu kontroly kvality, v níž poprvé popsal koncepci řešení problémů, která se nakonec stala základem cyklu plánuj-udělej-kontroluj-jednej, čtyřstupňového procesu zlepšování kvality. Tento koncept je často označován jako Shewhartův cyklus a jako Demingův cyklus podle W. Edwardse Deminga, který jej zavedl v Japonsku a zpopularizoval jeho vlastní verzi.
Shewhart je také připomínán pro svůj upřímný zájem o práci a zájmy ostatních. „Jako člověk byl mírný, jemný, nikdy se neurážel, nikdy neslevil ze své důstojnosti,“ řekl Deming, který se se Shewhartem seznámil ve společnosti Western Electric a považoval ho za svého mentora. „Znal zklamání a frustraci, díky tomu, že mnozí autoři matematické statistiky nepochopili jeho pohled na věc.“
Podle jeho slov
Shewhart kdysi řekl o propojení vědy a kvality:
„Čistá i aplikovaná věda postupně stále více posouvala požadavky na přesnost a preciznost. Aplikovaná věda, zejména v oblasti hromadné výroby vyměnitelných dílů, je však v některých otázkách přesnosti a preciznosti ještě náročnější než čistá věda.“
Závěr
Vývoj managementu kvality vděčí za mnohé vizionářům, kteří zpochybnili konvenční myšlení a nově definovali dokonalost. Od Crosbyho „nulových závad“ po Demingovo systémové myšlení, od Feigenbaumovy totální kontroly kvality po Ishikawovy kruhy kvality, od Juranovy orientace na člověka po Shewhartovy statistické základy – každý z těchto vůdců zavedl transformační principy, které nadále formují moderní organizace. Jejich učení nám připomíná, že kvalita není jednorázový úspěch, ale nepřetržitá cesta, jejímž motorem jsou znalosti, vedení a odhodlání ke zlepšování. Přijmout jejich odkaz znamená začlenit kvalitu do každého procesu, rozhodnutí a interakce – pro trvalý dopad.
Máte zájem o službu Interim Expert?
Zjistěte, jak může interim management výrazně zvýšit efektivitu vašeho podnikání. Kontaktujte náš tým a zjistěte, jak spolupráce s GQ Interim zlepší chod vaší společnosti.
- Začněte během několika dní
- Databáze více než 10 000 konzultantů
- Řešení klíčových problémů vašeho podniku
- Řešení na míru pro vaše obchodní potřeby
- Prokazatelné výsledky s měřitelným dopadem
Související články
- Rozhodovací matice, nazývaná také pugh matice, rozhodovací mřížka, výběrová matice nebo mřížka, problémová matice, matice pro výběr problému, analýza příležitostí, matice řešení, formulář pro hodnocení kritérií, matice založená na kritériích, hodnotí a upřednostňuje seznam možností. Tým nejprve sestaví seznam vážených kritérií a poté každou možnost hodnotí podle těchto kritérií. Jedná se o variantu matice ve tvaru písmene L.
- Vícekolové hlasování je rozhodovací nástroj, který se používá k zúžení velkého seznamu možností na nejvyšší priority prostřednictvím pořadového hlasování. Je ideální po brainstormingu, protože zajišťuje skupinový konsenzus. Členové přiřazují možnostem vážené hlasy, následuje sčítání a případná diskuse nebo opakované hlasování.
- Efektivní řešení problémů začíná jasným vymezením problému, zapojením zúčastněných stran a využitím faktů k odhalení hlavních příčin. Tato příručka popisuje čtyři základní kroky - od diagnostiky problému až po implementaci a monitorování řešení - pro trvalou a účinnou změnu.
- Řešení problémů a rozhodování jsou zásadní, vzájemně propojené dovednosti, které vyžadují kreativitu, jasný úsudek a důrazné provedení - obzvláště užitečné ve skupinovém prostředí prostřednictvím workshopů a brainstormingu.
