- O společnosti 3M a potahovaných brusivech
- Identifikace potenciálních kořenových příčin
- Ověřování konečných kořenových příčin
- Nehmotné a hmotné výsledky
Revoluce v kvalitě snižuje počet závad
Před sedmi lety si vedoucí pracovníci divize abraziv společnosti 3M všimli, že stížností zákazníků přibývá a poruchy řemenů jsou na prvním místě. Obchodní zástupci organizace trávili 40 % svého času vyřizováním reklamací, místo aby se věnovali prodejním aktivitám.
Zákazníci trpěli a organizace přišla o tržby, což omezilo obchodní růst a finanční cíle. Jak prohlásil jeden z viceprezidentů, nastal čas na revoluci v kvalitě.
O společnosti 3M a povlakovaných brusivech
Společnost 3M, původně známá jako Minnesota Mining and Manufacturing Company, je globální vědecko-technologická společnost založená v roce 1902 s jedinou technologií brusiva, často nazývaného smirkový papír. Od té doby se rozrostla v diverzifikovaný technologický gigant s obratem 25 miliard dolarů, který poskytuje služby zákazníkům v šesti tržně zaměřených oborech.
Divize abraziv je součástí divize průmyslu a dopravy a poskytuje inovativní výrobky, jako jsou pásky, lepidla, nátěrové hmoty a abraziva pro zákazníky z oblasti průmyslu a dopravy. Brusiva s povlakem organizace se dodávají v mnoha přepracovaných formách, jako jsou přenosné pásy, pásy na zadní stojan, užitkové listy, kazetové role, role pro užitkové dílny a další.
Příprava půdy pro revoluci v kvalitě
Vzhledem k tomu, že zákazníci výrobků společnosti 3M z oblasti brusiva poskytovali zpětnou vazbu – často se jednalo o stížnosti – týmům prodeje, zákaznického servisu a kvality , byla zřejmá potřeba výrazného zlepšení kvality. Když výkonný viceprezident průmyslové a dopravní jednotky prohlásil, že je třeba revoluce v kvalitě, poznamenal: „Abychom dosáhli našich růstových cílů, potřebujeme zásadní zlepšení kvality.“.
Strategické cíle se vztahují na každou divizi, továrnu a produktovou řadu s ročními cíli. Brzy poté byly v divizi brusiv stanoveny následující cíle:
- Snížení počtu vad v dílcích na milion (DPPM) o 25 % ročně.
- Zkrátit celkovou dobu řešení stížností o 15 procent ročně.
Konkrétně tato obchodní jednotka zahájila zlepšovací projekt s cílem snížit počet DPPM u pásů z 12 000 na 500. Projekt pracoval na vytvoření hodnoty tím, že poskytoval robustnější výrobky, které by fungovaly lépe a déle, aby se zvýšila produktivita zákazníků. To se shoduje s firemním cílem společnosti 3M: Růst prostřednictvím úspěchu u zákazníků budováním hodnoty pro naše zákazníky.
Členové týmu odhadovali, že v případě úspěchu bude mít projekt zlepšení pásu pozitivní dopad na několik cílů, jako např.:
- Robustnější produkty.
- Snížení počtu závad.
- Lepší pochopení procesů a produktů.
- Zvýšená schopnost procesu.
Stáhněte si naši e-knihu
Stáhněte si naši bezplatnou e-knihu a zjistěte, jak může společnost GQ Interim změnit vaše podnikání pomocí odborných řešení pro vedení!
Využití dvojího přístupu ke zlepšování kvality
Když situační analýza potvrdila, že reklamace řemenů a spojů jsou nejčastějším problémem. 1 v oblasti kvality průmyslových brusiv, tým vyvinul dvojí přístup ke zlepšení:
- Okamžitě reagujte na potřeby předních zákazníků společnosti 3M prostřednictvím programu Top-200.
- Dlouhodobé neustálé zlepšování pomocí Lean Six Sigma.
Identifikace potenciálních kořenových příčin
K určení hlavních příčin stížností na pásy použil tým zlepšovatelů mapování procesů, diagramy příčin a následků, Paretovy diagramy a další nástroje kvality. Pro proces Top-200 tým použil základní grafy, analýzu dat a další komunikační nástroje ke shromažďování informací od zákazníků.
Poté zahájili přístup Lean Six Sigma, který se zaměřil na chronické problémy pomocí strukturovaného modelu definování, měření, analýzy, zlepšování a kontroly (DMAIC), aby identifikovali možné faktory způsobující odchylky ve výrobcích a procesech společnosti 3M. Podrobnější informace o nástrojích používaných k identifikaci hlavních příčin jak pro proces Top-200, tak pro přístup Lean Six Sigma jsou uvedeny v tabulce.
| Metoda | Proces | Nástroj | Kdo | Možné příčiny |
|---|---|---|---|---|
| Top-200 | Definice Top-200 zákazníků | Pareto podle prodeje | Řízení prodeje | Nedostatek postupů |
| Top-200 | Denní kontrola stížností a aktualizace hodnotící tabulky | Databáze CFR, Excel | Kvalita výroby | Neúplné pokyny |
| Top-200 | Analýza a komunikace s prodejem | Laboratorní testování výrobku, návštěva zákazníka, e-mail a telefon | Koordinátoři kvality | Testy nepředpovídající výkon, Použití výrobku/aplikace |
| Lean Six Sigma | Definice | Charta projektu, analýza zúčastněných stran | Produktový manažer, Master Black Belt | Schopnost vybavení |
| Lean Six Sigma | Opatření | Mapa procesů, Příčina a následek, Měření R&R, Grafické znázornění | Black Belt, Green Belt, Projektový tým | Procesní měření |
| Lean Six Sigma | Analýza | FMEA, RPN, Paretův diagram, Schopnost procesu, Regulační diagramy | Projektový tým | Vývoj zkušební metody |
Klíčovou roli v procesech zlepšování Top-200 i Lean Six Sigma hrála data a jejich analýza, která pomohla určit základní příčiny a souvislosti.
Nejprve byly v rámci projektu Top-200 informace o reklamacích a testech pásů „rozřezány na plátky“, aby podpořily analýzu a rozhovory s klíčovými zákazníky o problémech, které se u nich vyskytly s výrobky z pásů. Společnost 3M také zavedla rozsáhlý systém sběru dat, který shromažďoval údaje o surovinách, informace o procesech, testování hotových výrobků a odpadech. Cenné vstupy poskytovaly jak interní, tak externí zainteresované strany, neboť informace o problémech a vzorky dodávali prodejci, zástupci technických služeb a koncoví uživatelé.
Členové týmu se například setkali se zákazníkem Top-200, aby dokončili matici příčin a následků zaměřenou na životnost řemenů a důvody, proč by se řemeny mohly porouchat. Zapojení zákazníků do tohoto typu partnerské činnosti se ukázalo být pro organizaci silným obchodním nástrojem; následně tento přístup zopakovaly i další obchodní jednotky. Konečný výběr kořenových příčin a cesty ke zlepšení pro proces Top-200 následoval po investigativním přístupu.
Tým použil metodu 5 důvodů, dialog se zúčastněnými stranami, konsensus a dokumentaci. Na druhé straně statistický software pro vytváření grafů trendů, porovnávání souborů dat a výpočet hodnot způsobilosti vedl cestu Lean Six Sigma.
Ověřování konečných kořenových příčin
Když měl tým k dispozici konečné kořenové příčiny, ověřil každou příčinu, jak je znázorněno na obrázku níže.
V programu Top-200 se konečné příčiny soustředily na pokyny, manipulační postupy a nastavení aplikace. Ty byly ověřovány prostřednictvím interních testů, auditů, zákaznických zkoušek a návštěv zákaznického servisu. V procesu Lean Six Sigma se konečné příčiny soustředily na schopnosti zařízení, řízení procesu a nedostatečné testování.
Pro ověření předpokládaných příčin byly užitečné studie opakovatelnosti a reprodukovatelnosti měřidel, studie monitorování zařízení a zkoušky hotových výrobků.
Vývoj řešení
Dále se tým zaměřil na možná řešení v procesu Top-200 pomocí brainstormingu, experimentů a testování vzorků.
Možná řešení byla vyvinuta poněkud intuitivně, na základě zkušeností, rychlosti a nákladů na implementaci. Po otestování problémových vzorků přišla na řadu analýza dat, která umožnila týmu porovnat je s historickými informacemi. V procesu Lean Six Sigma tým použil mapování procesů, diagramy příčin a následků a analýzu způsobů a následků selhání (FMEA) pro vývoj potenciálních řešení problémů s pásy.
Členové týmu použili nástroj FMEA po prvních třech fázích cyklu DMAIC k vytvoření skóre nebo hodnoty rizika pro potenciální řešení – ta s nejvyšším skóre mají nejvyšší prioritu. Hodnoty rizika byly vypočteny na základě závažnosti, výskytu a zjištění poruchy nebo odchylky v proměnné procesu nebo výrobku. Kritéria pro výběr konečných řešení byla podobná pro přístupy Top-200 a Lean Six Sigma a zahrnovala výsledky zkoušek, očekávaný dopad na zákazníka, rychlost a snadnost změny a také náklady na implementaci. Jak je znázorněno na obrázku, tým vybral konečná řešení pro Top-200 provedením hodnocení zákaznického řešení, které zahrnovalo přezkoumání stížností, vzorků, výsledků zkoušek a zpětné vazby od zákazníků.
Tyto výsledky byly zdokumentovány na hodnotící kartě Top-200. U projektů Lean Six Sigma byla čísla rizik FMEA seřazena a zanesena do Paretových grafů. Tým také používal staromódní „kontrolu vnitřních pocitů“, kdy jeho členové přezkoumávali proměnné a způsoby selhání z analýzy FMEA s nižším počtem bodů, aby se ujistili, že nepřehlédli žádná hodnotná řešení.
Ověřování řešení
Nejčastější řešení v procesu Top-200 zahrnovala změny specifikace výrobku, například novou spojovací pásku nebo podmínky přípravy spoje.
Tato řešení byla interně ověřena výrobou vzorků a interním testováním výrobků. Externě byla tato řešení ověřena následným kontaktováním zákazníků po odeslání zkušebních objednávek. Na druhé straně se běžná řešení s Lean Six Sigma soustředila na úpravy procesních zařízení. Tým tyto změny zařízení interně ověřoval pomocí testování hypotéz, měření způsobilosti procesu a navržených experimentů. Výsledkem těchto experimentů byly grafy povrchu odezvy a matematické modely, které pomohly definovat procesní okna a cíle, podpořily řešení problémů a poskytly školicí média pro tým.
Překonání odporu
Stejně jako při každé změně procesu narazil tým na určitý odpor. Při zavádění změn v procesu Top-200 se objevil vnitřní odpor vůči každodenní práci navíc, kterou musí obsluha vykonávat. Aby tým pomohl tento odpor překonat, shromáždil podněty od zúčastněných stran, jak vylepšit leták Top-200, jasně žlutý objednávkový formulář, který putuje s materiálem od stanice ke stanici. Po úpravě objednávkových formulářů a sdílení příběhů o úspěších zákazníků si tým rychle zajistil odhodlání a podporu.
Snížení počtu závad vede ke zvýšení prodeje
Před zavedením konečných řešení bylo nutné provést několik úprav. Například u modelu Top 200 byly provedeny změny produktů a norem, speciálních manipulačních postupů, jako je použití nové spojovací pásky, a školení obsluhy. Na straně Lean Six Sigma typické změny zahrnovaly modernizaci zařízení a také aktualizaci procesů, výrobků a dokumentace. Tento týmový projekt přinesl několik pozitivních nehmotných i hmotných výsledků, které jsou uvedeny v následující tabulce. Klíčový výsledek úsilí v rámci projektů Top-200 a Lean Six Sigma ilustruje, že společnost 3M snížila počet DPPM z 12 000 na pouhých 475 za sedm let.
Není překvapením, že počet stížností zákazníků klesl v odpovídajícím časovém období o 90 procent a firma dosáhla spokojenosti a loajality zákazníků a nárůstu prodeje brusiva o 54 procent. Tím, že se podařilo snížit počet vad na pásech na tak nízkou úroveň, podpořil týmový projekt revoluci v kvalitě splněním cílů v oblasti snižování počtu vad, nákladů na nekvalitu a doby reakce na reklamace.
Zúčastněné strany
Hmatatelné výhody
Nehmotné výhody
Externí
- Snížení množství odpadu
- Zvýšená produktivita
- Méně „mimořádných událostí“
- Hodnota pro zákazníka
- Zlepšení vztahů
- Zlepšení morálky
Interní - Spokojenost zákazníků
- Vylepšený DPPM
- Znalost produktů a procesů
- Schopnosti kritické pro kvalitu (CTQ)
- Interakce proměnných
- Věrnost zákazníků
- Hodnota pro zákazníka
- Hodnota značky
Interní - finanční
- Zvýšený růst
- Snížení množství odpadu
- Zvýšená produktivita
- Méně mimořádných událostí
- Zlepšení vztahů
- Vylepšený obraz 3M
- Zlepšení morálky
Udržení výsledků
Společnost 3M udržuje změny procesů prostřednictvím svých postupů ISO 9001, které vyžadují audity, dokumentaci, metriky kvality, nápravná opatření a přezkoumání vedením. Tým vypracoval rozsáhlé kontrolní plány pro projekty Top-200 i Lean Six Sigma. Tyto plány spolu s dokumentací, audity a častým školením nadále udržují zlepšování kvality ve společnosti 3M v čase.
Několik kvalitativních a obchodních ukazatelů je mapováno a sledováno prostřednictvím řídicích panelů závodu, aby bylo možné zjistit jakékoli statistické změny, které by si zasloužily pozornost. Kromě toho jsou prostřednictvím průzkumů spokojenosti a loajality shromažďovány údaje o externí a interní zpětné vazbě a sledováno, zda změny přinášejí očekávané výsledky a zda jsou i nadále v souladu s cíli a strategiemi organizace.
Členové týmu uvádějí, že proces Top-200 je nyní ve společnosti 3M běžným životním stylem. Organizace sleduje všechny kritické zákazníky tím, že provede zkušební výrobní objednávku a návštěvu zákazníka technickým servisem, aby se ujistila, že výrobky 3M splňují požadavky zákazníka. Dalším přínosem tohoto projektu bylo lepší porozumění výrobkům a procesům (PPU). PPU je komplexní metodika organizace pro zlepšování kvality, která propojuje údaje o hlasu zákazníka zpětně přes testy, specifikace výrobků, procesy, postupy a suroviny.
Získané zkušenosti
Kromě vylepšené jednotky PPU Pribyl uvádí tři důležité poznatky získané z tohoto týmového projektu:
- Přímá práce se zákazníky, abyste pochopili, jak produkty používají.
- Vyvíjejte testy, které předpovídají výkon.
- Při rozhodování používejte data, nikoli emoce.
Závěr
Závazek společnosti 3M ke kvalitě proměnil její divizi brusiv. Díky strategické kombinaci Lean Six Sigma a přímé spolupráce se zákazníky se podařilo snížit počet závad z 12 000 na pouhých 475 dílů na milion a snížit počet reklamací o 90 %. Tento dramatický obrat vedl nejen ke zlepšení interních procesů a spokojenosti zákazníků, ale také k 54% nárůstu prodeje. A co je ještě důležitější, podpořil udržitelnou kulturu kvality, inovací a odpovědnosti. Dnes jsou program Top-200 a lepší porozumění produktovým procesům zakotveny ve způsobu práce společnosti 3M – což dokazuje, že naslouchání zákazníkům, využívání rozhodnutí založených na datech a posílení týmů může přinést mimořádné výsledky.
Máte zájem o službu Interim Expert?
Zjistěte, jak může interim management výrazně zvýšit efektivitu vašeho podnikání. Kontaktujte náš tým a zjistěte, jak spolupráce s GQ Interim zlepší chod vaší společnosti.
- Začněte během několika dní
- Databáze více než 10 000 konzultantů
- Řešení klíčových problémů vašeho podniku
- Řešení na míru pro vaše obchodní potřeby
- Prokazatelné výsledky s měřitelným dopadem
Související články
- Statistické metody jako testování hypotéz, regrese, SPC a DOE hrají zásadní roli ve zlepšování kvality. Analýzou dat, identifikací variací a optimalizací procesů pomáhají tyto nástroje zajistit konzistentní výkon a informované rozhodování ve složitých systémech.
- Mapování toku hodnot (VSM) může být extrémně výkonným nástrojem, který kombinuje kroky zpracování materiálu s tokem informací a dalšími důležitými souvisejícími daty. VSM je pravděpodobně jedním z nejvýkonnějších štíhlých nástrojů pro organizace, které chtějí plánovat, implementovat a zlepšovat svou cestu štíhlosti. Tento nástroj umožňuje uživatelům vytvořit spolehlivý plán implementace, který maximálně využije dostupné zdroje.
- Kaizen je japonské slovo, které se obvykle překládá jako „neustálé zlepšování“. Původně toto slovo označovalo jemná, postupná zlepšení, která se provádějí v průběhu času. Analogií baseballu je odpalování singlů po celou dobu hry, aby se dosáhlo skóre.
- Základní definice komplexního řízení kvality (TQM) popisuje přístup managementu k dlouhodobému úspěchu prostřednictvím spokojenosti zákazníků. V rámci TQM se všichni členové organizace podílejí na zlepšování procesů, produktů, služeb a kultury, v níž pracují.
