- Tabulka typů vylepšení
- Kvantitativní přínosy
- Kvalitativní přínosy
Přínosy Kaizen a Kaizen Events
Konotace tohoto slova se změnila a zahrnuje také rychlá nebo rychlá zlepšení, jako jsou akce kaizen (známé také jako kaizen blitzes, quick kaizens nebo rapid improvement projects), což jsou velká zlepšení, která se provádějí rychle. Je to obdoba homerunu v baseballu.
Jak kaizen, tak kaizenové akce přinášejí výsledky, podobně jako singly a homeruny přinášející doběhy na baseballovém hřišti. Kaizeny se však vyskytují mnohem častěji než kaizenové události.
V mnoha organizacích se dnes na kaizen a akce kaizen pohlíží jinak než na tradiční způsob zlepšování. Například je velmi běžné používat kaizen k popisu toho, jak management upřednostňuje obrovské, komplexní a plošné změny s nadějí, že bude následovat obrovské zlepšení a zisky. Možná jste se setkali s tvrdými výroky managementu, jako např:
- „Stačí nainstalovat novou výrobní linku a můžeme zdvojnásobit výrobu.“
- „Potřebujeme celopodnikový informační znalostní systém, který by vyřešil všechny naše problémy se zásobami.“
Tyto tradiční přístupy obvykle nepřinášejí požadované výsledky. Organizace mají často tendenci přehlížet skutečnou sílu kaizen nebo kaizenových akcí. Chtějí se trefit do černého, ale místo toho se trefí do černého.
Možná je to součást naší povahy, že chceme velké, dramatické zlepšení místo jednoduchého, stálého zlepšení. K tomu může dojít z mnoha důvodů, včetně toho, že manažer chce v organizaci zanechat svou stopu, až po postoj „takhle jsme to dělali vždycky“. Shrnutí rozdílů mezi těmito dvěma způsoby naleznete na obrázku.
| Typ zlepšení | Kaizen | Akce Kaizen | Tradiční vylepšení |
|---|---|---|---|
| Velké nebo malé měřítko | Malá, stálá zlepšení v průběhu času. | Velké, rychlé a jednoduché zlepšení za tři až pět dní. | Dramatické, jednorázové, komplexní, technologicky založené. |
| Koho se to týká | Jednotlivci nebo skupiny. | Týmově. | Přístup shora dolů. |
| Náklady | Nízké náklady. | Nízké náklady. | Obvykle vysoké náklady. |
| Potenciál nákupu | Dobrý, protože s nápady přišel zaměstnanec (zaměstnanci). | Dobrý, protože s nápady přišel zaměstnanec (zaměstnanci). | Obtížnější, protože uživatelé nebyli dotázáni na svůj názor. |
| Zamýšlené přínosy | Může být použita pro jakýkoli benefit, včetně kvality pracovního života. | Obvykle se zaměřuje na zkrácení času nebo na činnosti, které nepřidávají hodnotu. | Určeno k revoluci v organizaci. |
Různé výhody
Vždy mějte na paměti, že lean je snadná, ale přimět lidi ke změně je obtížné. Nástroje lean výroby, jako je kaizen a akce kaizen, nejsou nutně raketovou vědou. Přimět lidi, aby zastávali filozofii neustálého zlepšování, může být někdy náročné.
Lean není o nástrojích. Lean je ve vaší hlavě a srdci. Je to způsob, jakým přistupujete ke své práci, zákazníkům, dodavatelům a procesům. Začněte jako lean žák, přejděte na lean realizátora, což vás dovede k tomu, že se stanete lean myslitelem.
Lean žák: Rozumí základním konceptům štíhlé výroby (např. lean plýtvání, řešení problémů, řízení změn, 5S a vizuální organizaci).
Lean realizátor: Aplikujte základní koncepty na svou organizaci a pokračujte v komplexnějších koncepcích lean (například buněčný tok, kanban a totálně produktivní údržba [TPM]).
Lean myslitel: Přirozeně se na situaci dívá z perspektivy štíhlosti a přesahuje pouhé nástroje. Využívání kaizenu nebo kaizenových akcí má několik výhod. Tyto přínosy lze rozdělit buď na kvantitativní, nebo kvalitativní. Bohužel se příliš mnoho manažerů zaměřuje pouze na peněžní přínosy, aniž by brali v úvahu pocity lidí, styl práce nebo jiné nehmotné přínosy plynoucí z kaizen nebo kaizen akcí.
Kvantitativní přínosy
Jedná se o měřitelné výsledky, které slouží k tomu, aby managementu ukázaly konkrétní zlepšení nebo prokázaly, že čas, úsilí a peníze byly vynaloženy účelně. Na základě kaizenu nebo kaizenové akce mohou kvantitativní přínosy zahrnovat:
- Ušetřené peníze.
- Úspora času (přispívající k úspoře peněz).
- Kratší ujetá vzdálenost.
- Potřeba menšího počtu lidí.
- Zkrácení doby přípravy nebo cyklu.
- Obsah s přidanou hodnotou vs. obsah bez přidané hodnoty.
- Méně kroků v procesu.
- Zlepšená výtěžnost prvního průchodu.
- Snížení zásob.
Jedním z triků v oboru je zapojit účetního, který před ukončením kaizenu nebo kaizenové akce změří výsledky činností a případně předá metriky vedení. Vždycky mě překvapí a ohromí, když vidím, jak jsou účetní v tomto kroku nápomocni. Tento krok měření také povzbuzuje management, aby se stal vlastníkem výsledků.
Kvalitativní přínosy
Tyto typy „pocitových“ výsledků, které ukazují lidskou stránku štíhlosti, mohou být stejně důležité jako kvantitativní výsledky. Je předvídatelné, že tyto typy přínosů je obtížnější měřit.
Výsledek akce 5S můžeme například kvantifikovat jako zkrácení ujeté vzdálenosti na pracovišti, snížení počtu bezpečnostních incidentů a snížení zásob nebo zásob. Ale jen málo společností věnuje čas tomu, aby pochopily lidskou stránku lean.
Pokud si poslechnete účastníky úspěšné akce Lean, uslyšíte například: „Teď už tady můžu věci najít“ nebo „Tyto změny mi pomohou snížit hladinu stresu“ nebo „Podívejte se, o kolik více místa máme“. To jsou důležité a trvalé lidské výsledky, které jsou stejně důležité jako ty měřitelné.
Stáhněte si naši e-knihu
Stáhněte si naši bezplatnou e-knihu a zjistěte, jak může společnost GQ Interim změnit vaše podnikání pomocí odborných řešení pro vedení!
Konkrétní přínosy akce Kaizen
Existují tři specifické výhody provádění akcí kaizen namísto jiných metod zlepšování. Následující přínosy akcí kaizen jsou managementem běžně přehlíženy:
Čas: Kdy je vůbec dost času na zlepšení? Jedním z největších důvodů, proč doporučuji používat jako metodu zlepšování akce kaizen, je naplánovaný čas konání akce. Pokud budete čekat, až budete mít čas na to, abyste dali dohromady tým a provedli zlepšení, budete čekat věčně. Naplánováním akce kaizen se chováte proaktivně a vyhradíte si čas na provedení zlepšení.
Týmová práce: Na konci akce kaizen se vždy někdo zmíní o tom, jak se mu líbila práce v týmu. Tato poznámka signalizuje posun v přístupu oproti začátku akce, kdy jednotlivci mohli pracovat sami. Když lidé potřebují během budoucí akce nebo činnosti pomoc z jiných oddělení a tito lidé již pracovali v týmu kaizen, jsou obvykle více než ochotni přispět jakýmkoli způsobem. Tento přístup a pohled na věc podporuje lean kulturu.
Důkaz: Abyste lidi přesvědčili, že lean skutečně funguje, potřebují vidět důkaz. Když lidé uvidí okamžité výsledky akce kaizen, pochopí, že mají nad svými pracovními oblastmi větší kontrolu, než si myslí. Také dokumentování činností nám umožňuje sledovat hmatatelné přínosy a zlepšení v pracovních oblastech.
Upozornění na události Kaizen
Někteří lidé akce kaizen znevažují. Nevěří vypočteným výsledkům nebo tvrdí, že výsledky nelze udržet. S tím bych souhlasil pouze v případě, že tým výsledky zfalšoval nebo že tým nestandardizoval proces tak, aby byl novým, vylepšeným způsobem.
Pokud jsou akce kaizen považovány za neúspěšné z těchto důvodů, nevinil bych z toho tým. Podíval bych se na proces nebo systém a zjistil, jaké poučení by bylo možné si vzít, aby se těmto neúspěchům v budoucnu předešlo.
Odpor vůči akcím kaizen se může objevit, protože jedním z cílů štíhlé výroby je vnést do našich organizací disciplínu. Pokud disciplína chybí, v mnoha případech se obracím na vedení, aby zjistilo, proč je akce považována za neúspěšnou. Například základní stavební kameny štíhlosti – jako je 5S nebo standardizovaná práce – mohou pomoci vybudovat v organizaci disciplínu pro provádění složitějších konceptů štíhlosti, jako je kanban nebo TPM.
Během jedné akce 5S jsem se o tom zmínil jednomu týmu. Během přestávky mi jeden člen týmu řekl, že společnost již kanban používá. „Jak to funguje?“ zeptal jsem se.
Řekla: „Ne velice dobře.“ Proč? Protože společnost neměla zavedenou disciplínu, která by umožnila správně přesouvat kanbanové karty podle potřeby. To způsobovalo problémy.
Během své kariéry v oblasti kvality jsem provedl více než 200 akcí kaizen. Každá akce tak či onak zlepšila fungování každé společnosti. Nezřídka se během akce rychlé změny podaří zkrátit čas na polovinu hned na první pokus. Například uplatnění standardizované práce na proces zadávání objednávek zkrátilo čas na tento úkol o třetinu a usnadnilo zaškolení nových zaměstnanců. Akce 5S snížila stres mezi odděleními tím, že zorganizovala a standardizovala způsob předávání papírové práce.
Jiná věc je, zda si společnost dokáže zisky udržet. Aby si společnost zisky udržela, musí:
- Standardizovat procesy na novou, vylepšenou úroveň.
- Proškolit všechny zúčastněné osoby na nový standard.
- Sledovat výsledky v průběhu času.
- Zajistit závazek vedení a přidělit mu odpovědnost za udržování a zlepšování zisků.
Závěr
Společnosti nemohou jen tak naplánovat akci kaizen nebo označit nějaký projekt či činnost termínem kaizen a doufat, že se tím změní chod podniku nebo jeho funkce.
Kaizen nemůže vzniknout jen tak sám od sebe, ale musí být výsledkem promyšleného a vážného závazku společnosti k neustálému zlepšování. Akce kaizen mohou trvat jen několik dní, ale kaizen nevznikne přes noc. Je to změna způsobu myšlení, nikoliv jen změna procesu.
Máte zájem o službu Interim Expert?
Zjistěte, jak může interim management výrazně zvýšit efektivitu vašeho podnikání. Kontaktujte náš tým a zjistěte, jak spolupráce s GQ Interim zlepší chod vaší společnosti.
- Začněte během několika dní
- Databáze více než 10 000 konzultantů
- Řešení klíčových problémů vašeho podniku
- Řešení na míru pro vaše obchodní potřeby
- Prokazatelné výsledky s měřitelným dopadem
Související články
- Statistické metody jako testování hypotéz, regrese, SPC a DOE hrají zásadní roli ve zlepšování kvality. Analýzou dat, identifikací variací a optimalizací procesů pomáhají tyto nástroje zajistit konzistentní výkon a informované rozhodování ve složitých systémech.
- Mapování toku hodnot (VSM) může být extrémně výkonným nástrojem, který kombinuje kroky zpracování materiálu s tokem informací a dalšími důležitými souvisejícími daty. VSM je pravděpodobně jedním z nejvýkonnějších štíhlých nástrojů pro organizace, které chtějí plánovat, implementovat a zlepšovat svou cestu štíhlosti. Tento nástroj umožňuje uživatelům vytvořit spolehlivý plán implementace, který maximálně využije dostupné zdroje.
- Kaizen je japonské slovo, které se obvykle překládá jako „neustálé zlepšování“. Původně toto slovo označovalo jemná, postupná zlepšení, která se provádějí v průběhu času. Analogií baseballu je odpalování singlů po celou dobu hry, aby se dosáhlo skóre.
- Základní definice komplexního řízení kvality (TQM) popisuje přístup managementu k dlouhodobému úspěchu prostřednictvím spokojenosti zákazníků. V rámci TQM se všichni členové organizace podílejí na zlepšování procesů, produktů, služeb a kultury, v níž pracují.
