Strategický nákup, anglicky strategic sourcing, je systematický způsob, jak rozhodnout, kde, od koho a za jakých podmínek firma nakupuje. Rozhoduje podle celkových nákladů, rizika a dlouhodobé hodnoty, ne podle ceny v příští objednávce. Začíná analýzou výdajů, pokračuje segmentací kategorií a dodavatelů a končí smlouvami a hodnocením dodavatelů, které se měří podle cílů firmy.
Ve výrobním závodě jsou nakupované materiály a díly obvykle největší nákladovou položkou a jediný dodavatel, který přestane dodávat, může zastavit linku. Proto se řízení strategického nákupu přesunulo z oddělení nákupu na stůl provozních ředitelů a ředitelů dodavatelského řetězce. V tomto průvodci vysvětlíme, čím se liší od operativního nákupu, jak vypadá proces strategického nákupu v sedmi krocích, co je category management a segmentace dodavatelů, jak pracovat s celkovými náklady na vlastnictví, riziky a dual sourcingem, které KPI má smysl sledovat a kdy pomůže interim manažer nákupu.
- Strategický nákup rozhoduje, s jakými dodavateli pracovat a proč. Operativní nákup zadává objednávky.
- Analýza výdajů a hodnocení dodavatelů jsou stejně důležité jako vyjednávání uprostřed procesu.
- Nabídky porovnávejte podle celkových nákladů na vlastnictví, ne podle jednotkové ceny: doprava, kvalita, zásoby a náklady na změnu dodavatele.
- U kritických dílů si druhý schválený zdroj připravte dřív, než ho budete potřebovat.
Co je strategický nákup?
Strategický nákup je ta část nákupu, která určuje strategii zásobování pro každou kategorii výdajů. Odpovídá na otázky jako: kolik dodavatelů na tento díl potřebujeme, v jakém regionu, na jak dlouhou smlouvu a kolik nás to skutečně bude stát za celou dobu životnosti projektu? Odpovědi stojí na datech o výdajích, o dodavatelském trhu a o výkonu dodavatelů.
Strategický nákup je opakovatelný proces. Analyzujete výdaje, kategorii po kategorii volíte dodavatele a smluvní podmínky a po podpisu smlouvy dodavatele dál řídíte. Cílem je nejlepší poměr celkových nákladů, rizika a přínosu pro firmu.
Řízení strategického nákupu k procesu přidává organizaci: kdo odpovídá za kterou kategorii, jak se schvalují rozhodnutí a jak se výsledky reportují závodu a financím. Bez jasné odpovědnosti přinese dobrý nákupní projekt jednou dobrou smlouvu a úspory do roka zmizí.
Jaký je rozdíl mezi strategickým a operativním nákupem?
Operativní nákup, někdy také taktický nákup, převádí potřebu na objednávky a hlídá, aby materiál dorazil včas. Strategický nákup určuje rámec, ve kterém tyto objednávky běží. Potřebné je obojí. Problémy začínají ve chvíli, kdy je tým tak zahlcený objednávkami a urgencemi, že strategii nemá nikdo na starosti.
| Kritérium | Operativní nákup | Strategický nákup |
|---|---|---|
| Časový horizont | Dny až týdny | Jeden až pět let |
| Hlavní otázka | Jak dostaneme tuto objednávku včas? | Které dodavatele využívat a za jakých podmínek? |
| Zaměření | Jednotková cena, termín dodání | Celkové náklady na vlastnictví, riziko, schopnosti dodavatele |
| Vztah s dodavatelem | Transakce po transakci | Podle segmentu: partnerství, soutěž nebo zjednodušení |
| Používaná data | Objednávky, plány dodávek | Analýza výdajů, data o trhu, hodnocení dodavatelů |
| Typické KPI | Včasnost dodávek, doba vyřízení objednávky | Realizované úspory, riziko dodavatelů, kvalita, dostupnost druhého zdroje |
Anglický pojem strategic procurement se často používá šířeji: zahrnuje strategický nákup, řízení vztahů s dodavateli i nákupní politiku. V praxi se pojmy překrývají. Důležité je, aby rozhodnutí z pravého sloupce měl ve vaší firmě někdo na starosti.
Jaké jsou kroky procesu strategického nákupu?
Většina firem používá model v sedmi krocích, který jako první popsala poradenská společnost A.T. Kearney. Berte ho jako strukturu, ne jako scénář: kategorii s nízkou hodnotou mohou stačit dva týdny, kritický odlitek nebo elektronická součástka může zabrat několik měsíců.
- Analyzujte výdaje a sestavte profil kategorieRoztřiďte, co nakupujete, od koho a pro které závody. Zjistěte, kde jsou výdaje roztříštěné, kde se ceny za stejný díl liší a na kterých dodavatelích závisíte.
- Prozkoumejte dodavatelský trhZmapujte dodavatele, kteří by vás mohli zásobovat, jejich kapacitu, hlavní faktory jejich nákladů, například suroviny a energie, a rizika v regionu.
- Stanovte nákupní strategiiZvolte přístup ke kategorii: sloučit objemy, vypsat výběrové řízení, sestavit model should-cost, rozvíjet partnera nebo schválit druhý zdroj.
- Oslovte dodavatele formou RFI, RFQ nebo RFPPošlete jasnou poptávku se specifikacemi, objemy a kritérii, podle kterých budete odpovědi hodnotit. Váhy kritérií stanovte předem.
- Vyhodnoťte, vyjednejte a zadejte zakázkuOhodnoťte nabídky podle celkových nákladů na vlastnictví, kvality, kapacity a rizika. Vyjednejte cenu, platební podmínky, úroveň služeb a podmínky ukončení.
- Zaveďte smlouvu do praxeNaplánujte přechod: schválení dílu, v automotive například PPAP, pojistnou zásobu během změny a jasnou komunikaci se závody.
- Hodnoťte výkon dodavateleSledujte dodavatele v hodnotící kartě, pravidelně s ním vyhodnocujte spolupráci a dohodněte, kdy kategorii znovu vysoutěžíte.
Nejdůležitější je první a poslední krok. Slabá analýza výdajů vede ke špatné strategii a slabé hodnocení dodavatelů nechá hodnotu dobré smlouvy postupně uniknout. Mnoho firem věnuje většinu úsilí výběrovým řízením a vyjednávání a na diagnostiku a následnou kontrolu jim pak nezbývají lidé ani čas.
Jakou roli hrají category management a segmentace dodavatelů?
Category management, tedy řízení kategorií, rozděluje nákup do kategorií, jako jsou odlitky, plastové díly, elektronika, obaly, logistika nebo nepřímé služby. Každá kategorie dostane vlastníka a víceletý plán. Strategický nákup je způsob, jak vlastník tento plán plní. Přímým výdajům, tedy materiálům, které jdou do výrobku, se ve výrobě obvykle věnuje nejvíc pozornosti. Nepřímé výdaje, jako údržba, IT a služby, ale mívají roztříštěnější dodavatele a snadněji dosažitelné úspory.
Při rozhodování, jak s kterou kategorií zacházet, používá většina nákupních týmů Kraljicovu matici. Řadí kategorie podle dopadu na zisk a podle rizika zásobování a rozlišuje čtyři typy:
Jak segmentaci sestavit a co dělat v každém kvadrantu, vysvětlujeme v článku o segmentaci dodavatelů. Matici poprvé popsal Peter Kraljic v Harvard Business Review v roce 1983.
Proč porovnávat dodavatele podle celkových nákladů na vlastnictví?
Celkové náklady na vlastnictví, zkráceně TCO, jsou všechno, co vás díl nebo služba stojí za celou dobu životnosti, nejen cena na faktuře. Dodavatel s nižší jednotkovou cenou může vyjít dráž, jakmile připočtete dopravu, clo, zásoby, problémy s kvalitou a náklady na změnu dodavatele.
| Nákladová položka | Co zahrnuje |
|---|---|
| Nákupní cena | Jednotková cena, nástroje, doložky o úpravě ceny podle surovin a energií |
| Logistika | Doprava, clo, obaly, vzdálenost a doba přepravy |
| Zásoby | Pojistná zásoba kvůli dlouhým nebo nespolehlivým dodacím lhůtám, skladové prostory, vázaný kapitál |
| Kvalita | Vstupní kontrola, zmetky, přepracování, třídění, reklamace a náklady na zastavení linky |
| Změna dodavatele | Schválení dílu, zkušební série, souběžné dodávky od dvou dodavatelů během přechodu, čas inženýrů |
| Řízení | Návštěvy u dodavatele, audity, rozvoj dodavatele, administrativa objednávek a faktur |
| Konec životnosti | Podmínky ukončení, vlastnictví nástrojů, náhradní díly po skončení výroby |
TCO dobře doplňuje model should-cost. Ten sečte, kolik by díl měl stát: materiál, strojní hodiny, práce, režie a marže.
Nákupčí tak má pro vyjednávání fakta. Model také ukáže, jak může hodnotová analýza, tedy změna specifikace, snížit náklady samotného dílu.
Strategický nákup už není o zajištění nejnižší ceny. Jde o vybudování nejsilnější pozice do budoucna. Organizace, které ho zvládnou, získají odolnost, pružnost a konkurenční výhodu, která sahá daleko za hranice nákupu.
Jak řídit rizika dodavatelů a dual sourcing?
Poslední roky ukázaly, jak rychle může jediný zdroj selhat: požár u dodavatele, nedostatek čipů, hranice zavřené na několik týdnů nebo dodavatel ve finančních potížích. Strategický nákup počítá s rizikem už při rozhodování, místo aby reagoval, až se linka zastaví.
| Varianta | Výhody | Rizika | Hodí se, když |
|---|---|---|---|
| Jeden zdroj | Nejlepší cena díky objemu, jednoduchá koordinace, úzká spolupráce na vývoji | Jedno selhání zastaví vaše zásobování | Jde o položky s nízkým rizikem, nebo o strategického partnera s ověřeným záložním plánem |
| Dva zdroje | Záloha pro případ selhání jednoho dodavatele, konkurence mezi dodavateli zůstává | Vyšší náklady na nástroje a schvalování, menší objemy na dodavatele | Jde o kritické díly s dlouhou dobou schvalování |
| Více zdrojů | Flexibilita a silná cenová soutěž | Víc administrativy, větší rozptyl kvality | Jde o standardní, snadno zaměnitelné položky |
V automotive a dalších regulovaných odvětvích může schválení nového dodavatele dílu trvat měsíce: vzorky, zkušební série, PPAP a schválení zákazníkem. Pokud začnete až ve chvíli, kdy první dodavatel selže, je pozdě. Rozhodněte, pro které díly potřebujete schválený druhý zdroj, a schvalování zahajte, dokud jsou dodávky stabilní.
Hodnoťte dodavatele podle finančního zdraví, geografické koncentrace, kapacity, historie kvality a závislosti na jejich vlastních dodavatelích. Kontrolu pravidelně opakujte, ne jen při výběrovém řízení. Seznam rozšiřují i pravidla udržitelnosti: evropská pravidla reportingu CSRD a směrnice EU o náležité péči v dodavatelském řetězci, známá jako CSDDD, po firmách chtějí, aby o svých dodavatelích věděly víc. Co platí pro vaši firmu, si ověřte s právním oddělením a compliance. Pokud je slabým místem kvalita dodavatele, přečtěte si našeho průvodce řízením kvality dodavatelů.
Průvodce interim managementem pro výrobní firmy
Jak sepsat zadání, vybrat a zapracovat interim manažera, i pro pozice v nákupu a dodavatelském řetězci.
- Kdy se interim manažer vyplatí
- Jak napsat mandát
- Prvních 30 dní, týden po týdnu
Která KPI měří strategický nákup?
Měřte to, co pocítí firma, ne jen to, co udělali nákupčí. Úspora, která se nikdy neprojeví ve výsledovce, se nepočítá.
| KPI | Co ukazuje | Jak ho spočítat |
|---|---|---|
| Realizované úspory | Hodnotu, která se dostala do výsledovky | Stará cena minus nová cena, krát skutečně nakoupený objem, odsouhlaseno s financemi |
| Řízené výdaje | Kolik výdajů má vlastníka a strategii | Výdaje v řízených kategoriích děleno celkovými výdaji |
| Včasnost dodávek dodavatelů | Spolehlivost zásobování | Dodávky včas a v plném množství děleno všemi dodávkami |
| Kvalita dodavatelů | Kvalitu vstupního materiálu | Vadné díly na milion kusů nebo počet reklamací na dodavatele |
| Závislost na jediném zdroji | Riziko zásobování | Podíl kritických dílů, které mají jen jednoho schváleného dodavatele |
| Doba nákupního cyklu | Rychlost procesu | Počet dní od zahájení nákupního projektu po podpis smlouvy |
| Dodržování smluv | Zda závody nakupují podle smluv | Výdaje u smluvních dodavatelů děleno výdaji v kategorii |
KPI procházejte s každým strategickým dodavatelem při pravidelném vyhodnocení spolupráce, u těch nejdůležitějších jednou za čtvrtletí. KPI zásob a dodávek propojují nákup se závodem: náš průvodce vendor managed inventory ukazuje jeden ze způsobů, jak je sdílet s dodavatelem.
Vyberte tři kategorie s nejvyššími výdaji nebo nejvyšším rizikem. Projděte s nimi jako první všech sedm kroků, s jedním vlastníkem na kategorii a měsíčním vyhodnocením s provozním ředitelem. Výsledky v několika kategoriích přesvědčí firmu rychleji než strategický dokument pro všechny.
Kdy pomůže interim manažer nákupu nebo dodavatelského řetězce?
Strategický nákup potřebuje lidi, kteří ho už vedli, a nákupní tým závodu má často plné ruce práce s každodenními objednávkami. Interim manažer pro nákup nebo dodavatelský řetězec přinese tyto zkušenosti na předem daný projekt. Typické situace:
- Vedoucí nákupu odešel a pozice nemůže zůstat neobsazená, zatímco hledáte stálého nástupce.
- Krize u dodavatele: klíčový dodavatel selhává, dodávky jsou ohrožené a rychle potřebujete druhý zdroj.
- Nákupní program: konsolidace dodavatelů napříč závody, zavedení category managementu nebo přesun zásobování do regionu.
- Nový závod nebo uvedení nového výrobku potřebuje včas vybudovanou, schválenou a fungující dodavatelskou základnu.
- Po akvizici je potřeba ze dvou dodavatelských základen a dvou sad smluv udělat jednu.
Kandidáta vybírejte podle srovnatelných zkušeností: stejný typ kategorií, podobné odvětví a výsledky, které umí doložit čísly. Náš průvodce výběrem interim manažera uvádí otázky, které se vyplatí položit, a článek o denních sazbách interim manažerů vám pomůže stanovit rozpočet.
Jak GQ Interim pomáhá se strategickým nákupem
Od roku 2011 jsme dokončili více než 1 550 projektů ve výrobních a průmyslových firmách ve střední a východní Evropě, pro klienty jako Stellantis, Porsche, Siemens, Valeo a Magna. V naší databázi je 7 500+ ověřených expertů, mezi nimi ředitelé nákupu, category manažeři, inženýři kvality dodavatelů a manažeři dodavatelského řetězce. Do užšího výběru dáváme lidi, kteří stejnou práci už dělali, a ověřujeme jejich reference z předchozích projektů. Máme certifikace ISO 9001 a TISAX.
Závěr
Strategický nákup mění nákup ze zadávání objednávek v řízení dodavatelské základny. Začněte daty o výdajích, segmentujte kategorie, porovnávejte dodavatele podle celkových nákladů na vlastnictví, zajistěte druhý zdroj tam, kde by výpadek zastavil linku, a výsledky měřte společně s financemi. Když bude mít každá důležitá kategorie vlastníka, úspory i jistota dodávek vydrží déle než první smlouva.
Získejte experta na nákup ještě tento týden
Napište nám, které kategorie nebo dodavatelé potřebují pozornost. Ozveme se s profily expertů, kteří stejný problém už vyřešili.
Často kladené otázky
Co je strategický nákup?
Strategický nákup je systematický proces. Firma analyzuje, co nakupuje, kategorii po kategorii volí dodavatele a smluvní podmínky a po podpisu smlouvy dodavatele dál řídí. Rozhoduje podle celkových nákladů na vlastnictví, rizika a dlouhodobé hodnoty, ne jen podle jednotkové ceny.
Jaký je rozdíl mezi strategickým nákupem a nákupem obecně?
Nákup je celá oblast pořizování, od objednávky po platbu. Strategický nákup je jeho část, která určuje strategii zásobování: kteří dodavatelé, kolik, v jakém regionu a za jakých podmínek. Operativní nákup pak v tomto rámci zadává objednávky.
Jakých je 7 kroků strategického nákupu?
Analyzovat výdaje a sestavit profil kategorie, prozkoumat dodavatelský trh, stanovit nákupní strategii, oslovit dodavatele formou RFI, RFQ nebo RFP, vyhodnotit, vyjednat a zadat zakázku, zavést smlouvu do praxe a hodnotit výkon dodavatele. Model pochází od poradenské společnosti A.T. Kearney.
Co je řízení strategického nákupu?
Řízení strategického nákupu je organizace kolem nákupního procesu: vlastník pro každou důležitou kategorii, víceletý plán pro každou kategorii, jasná pravidla schvalování, hodnocení dodavatelů a KPI reportovaná provozu a financím. Díky tomu výsledky nákupních projektů nevyprchají.
Jak souvisí category management se strategickým nákupem?
Category management rozděluje výdaje do kategorií a každé dává vlastníka a víceletý plán. Strategický nákup je způsob, jak vlastník tento plán plní: výběrová řízení, vyjednávání, výběr dodavatelů a smlouvy. Nástroje jako Kraljicova matice určují, jak se s kterou kategorií zachází.
Co jsou celkové náklady na vlastnictví v nákupu?
Celkové náklady na vlastnictví, TCO, jsou úplné náklady na díl nebo službu za celou dobu životnosti: cena, nástroje, doprava a clo, zásoby, náklady na kvalitu, náklady na změnu dodavatele, řízení dodavatele a náklady na konci životnosti. Porovnání podle TCO chrání před levnými nabídkami, které nakonec vyjdou draho.
Je lepší jeden zdroj, nebo dual sourcing?
Jeden zdroj přináší lepší ceny a jednodušší koordinaci, ale když dodavatel selže, zásobování se zastaví. Dva zdroje stojí víc na nástrojích a schvalování, ale chrání kritické díly. Schválený druhý zdroj využijte u dílů, kde by výpadek zastavil výrobu a schválení trvá měsíce.
Která KPI měří strategický nákup?
Realizované úspory odsouhlasené s financemi, řízené výdaje, včasnost dodávek dodavatelů, kvalita dodavatelů ve vadných dílech na milion kusů, podíl kritických dílů s jediným zdrojem, doba nákupního cyklu a dodržování smluv.
Kdy najmout interim manažera nákupu?
Když odejde vedoucí nákupu, klíčový dodavatel selhává, program nákupu nebo konsolidace dodavatelů potřebuje lídra, nový závod potřebuje dodavatelskou základnu nebo je po akvizici potřeba sloučit dvě dodavatelské základny. GQ Interim zajistí zkušeného experta na místě do 72 hodin.
